Stres Kerja Pekerja Petrokimia Iran dan Atasan yang Memerintah

Orang mudah menyangka bahwa yang menekan batin pekerja pabrik petrokimia adalah bahan kimia beracun, panas yang ekstrem, dan aturan keselamatan yang ketat, sebab begitulah industri ini biasa dibayangkan. Namun, ketika para karyawan di sebuah kompleks petrokimia besar di Iran diminta bercerita, yang berulang kali mereka sebut justru hal yang jauh lebih sehari-hari, yakni perintah yang tidak jelas maksudnya, atasan yang memotong pembicaraan, dan pekerjaan yang hanya dikritik tanpa pernah dipuji.

Cerita itu dihimpun Somaye Zaeri, Fazlollah Ghofranipour, Hormoz Sanaeinasab, dan Hasan Shahbazi dalam Thematic analysis of the role of communication in job stress of petrochemical industry employees based on the PRECEDE-PROCEED model: a qualitative study, yang terbit di BMC Public Health volume 26 nomor artikel 2033, tahun 2026. Tiga penulis berasal dari Tarbiat Modares University di Tehran, seorang lagi dari Baqiyatallah University of Medical Sciences di kota yang sama, dan naskah ini merupakan bagian dari tesis doktoral penulis pertama.

Yang berbicara kepada mereka adalah 29 karyawan dari berbagai tim teknik, semuanya laki-laki, berusia 24 sampai 52 tahun, dengan masa kerja antara dua dan 23 tahun, yang ditemui lewat wawancara perorangan dan diskusi kelompok. Sebanyak 19 orang adalah pekerja biasa, sedangkan sepuluh lainnya manajer atau penyelia, dan sebagian peserta mengikuti wawancara perorangan sekaligus diskusi kelompok, sementara kebanyakan wawancara berlangsung sekitar 30 menit.

Ketika Pesan Tidak Sampai sebagai Pesan

Lapisan pertama yang dipetakan para penulis berada pada diri orang-orangnya sendiri, pada sikap, cara pandang, dan kecakapan yang menentukan bagaimana seseorang menafsirkan tekanan kerja. Di lapisan ini, pesan digambarkan para peserta sebagai sesuatu yang kabur dan membingungkan, dan kekeliruan kerja, menurut pengakuan mereka, lahir dari sana. Seorang pekerja yang dicatat penulis sebagai P7 mengatakan, dalam penuturan yang dimuat berbahasa Inggris, bahwa kadang sesuatu disampaikan begitu samar sampai orang bahkan tidak tahu apa yang harus dikerjakannya.

Kekaburan itu juga dikeluhkan dari kursi penyelia, sebab seorang penyelia berkode P2 menyebut bahwa orang mengatakan satu hal tetapi memaksudkan hal lain, dan itu membingungkan. Di samping pesan yang tidak jelas, para peserta menggambarkan bahasa yang keras dan otoriter, terutama dari penyelia. Pekerja berkode P14 mengatakan mereka selalu berbicara dengan nada memerintah, seolah lawan bicaranya bahkan bukan manusia.

Lalu ada soal mendengar, yang dalam naskah ini muncul sebagai kebiasaan menyela, perhatian yang teralih, dan tidak adanya pertanyaan lanjutan. Seorang penyelia berkode P5 mengaku dipotong di tengah kalimat sehingga tidak sempat menjelaskan, sementara pekerja berkode P9 merasa kata-katanya seakan tidak sampai karena lawan bicaranya hanya menatap. Tiga hal itulah, pesan yang tidak pasti, nada yang tidak hormat, dan mendengar yang pasif, yang oleh para penulis dihimpun sebagai kekurangan mutu komunikasi.

Baca juga Kembali ke Kantor di Taipei, Nyeri Otot dan Cemas Pekerja Naik

Kecakapan yang Dipelajari dari Kesalahan

Tema berikutnya menyangkut kecakapan, sebab sebagian peserta menceritakan kesulitan pribadi yang berjalin dengan minimnya pendidikan terstruktur. Banyak karyawan melaporkan tidak pernah menerima pengajaran yang teratur tentang cara berkomunikasi, sebagian mempelajarinya secara tidak resmi sambil bekerja, dan beberapa memakai cara yang mereka kembangkan sendiri. Pekerja berkode P6 berkata bahwa tidak ada yang mengajari orang cara berbicara dengan baik di tempat itu.

Dari sisi penyelia, pengakuannya serupa, karena penyelia berkode P8 menyatakan mereka tidak pernah mendapat kursus komunikasi dan hanya belajar dengan coba-coba. Penyelia lain, yang dicatat sebagai P1, menambahkan bahwa seiring waktu orang memang menangkap banyak hal, tetapi sebagian besarnya bisa saja keliru. Beberapa peserta melaporkan terus memakai cara buatan sendiri itu tanpa pernah ada yang memberi tahu apakah caranya benar.

Para penulis membaca pengakuan semacam ini bukan sebagai nasib yang tetap, melainkan sebagai sifat yang dapat berubah, sebab keyakinan dan kemampuan pribadi, menurut kerangka yang mereka pakai, memengaruhi seberapa rentan seseorang terhadap stres kerja yang terkait dengan interaksi. Para peserta sendiri, tulis mereka di bagian pembahasan, mengaitkan kebingungan yang berulang, sinyal yang bercampur, dan cara mendengar yang buruk dengan kelelahan batin, kesalahan kerja, dan hubungan yang tegang.

Bising, Waktu Sempit, dan Saluran yang Tidak Ada

Justru di lapisan kedua, persoalannya berpindah dari orang ke tempat, sebab para peserta melaporkan tidak adanya saluran resmi untuk berbagi informasi. Pekerja berkode P3 mengaku tidak tahu dari mana informasi harus diperoleh, penyelia berkode P9 menyebut memo tidak pernah sampai atau terlalu samar sehingga mereka terpaksa menebak maksudnya, dan pekerja berkode P15 mengatakan tidak ada sistem atau perangkat lunak untuk mencatat dan mengakses informasi.

Ruang kerjanya sendiri ikut menghalangi percakapan, karena para peserta menggambarkan hambatan fisik dan hambatan waktu sekaligus. Pekerja berkode P4 menyebut tempat itu begitu bising sampai ucapan lawan bicara tidak terdengar, sedangkan penyelia berkode P13 berkata tidak ada waktu untuk berbicara sebab semuanya harus dikerjakan cepat. Pekerja berkode P17 menuturkan bahwa dalam kebisingan itu orang tidak bisa mengungkapkan diri dengan jelas, lalu semua orang akhirnya saling menyalahkan.

Bagi para penulis, temuan ini menunjukkan kelemahan struktural dalam membangun sistem informasi yang dapat diandalkan, terlebih di lingkungan tempat komunikasi yang jelas dan cepat menopang keselamatan dan kelancaran kerja. Mereka menarik satu pelajaran dari sana, yakni bahwa motivasi saja tidak cukup, sebab bila sistemnya tidak tersedia, orang tetap akan kesulitan berkomunikasi dengan baik, betapapun besar niatnya.

Hanya Kritik, Tanpa Ucapan Kerja Bagus

Lapisan ketiga menyangkut apa yang membuat sebuah kebiasaan bertahan atau surut, dan di sini para penulis menemukan iklim hubungan yang ditandai dua ciri, yaitu kurangnya dorongan dan interaksi yang dingin. Para peserta melaporkan tidak adanya umpan balik positif maupun pengakuan atas pekerjaan mereka. Pekerja berkode P6 mengatakan atasan hanya mengkritik dan tidak seorang pun pernah berkata kerja bagus, sementara pekerja berkode P19 tidak dapat mengetahui apakah pekerjaannya baik atau tidak.

Penyelia berkode P12 menceritakan bahwa ia pernah menyampaikan ada yang salah, lalu diabaikan, dan sejak itu tidak mengatakan apa-apa lagi. Para penulis mencatat pola yang sama pada peserta lain, yakni semangat yang cenderung turun, gagasan yang makin jarang dibagikan karena orang merasa usahanya tidak terlihat, dan pelaporan masalah yang menjadi tidak lazim.

Hubungan dengan manajer pun digambarkan resmi dan berjarak. Pekerja berkode P8 menyebut cara berinteraksi atasan kaku seakan mereka hadir hanya untuk memberi perintah, penyelia berkode P10 berkata tidak ada keramahan, hanya pekerjaan, dan pekerja berkode P16 merasa suasananya berat sehingga orang tidak nyaman bersuara. Pertukaran yang kaku dan dingin itu, tulis para penulis, menimbulkan rasa tidak tenang serta mengurangi kepercayaan dan keterbukaan dalam percakapan.

Baca juga Penyakit Kerja Terduga Menumpuk di Tujuh Sektor Malaysia

Bukan Ulah Beberapa Manajer Saja

Akan mudah menyimpulkan bahwa semua ini bersumber dari beberapa atasan yang buruk tabiatnya, tetapi para penulis menolak bacaan itu. Menurut mereka, pola komunikasi yang kaku dan searah tidak dapat dipahami tanpa menimbang konteks budaya dan struktur industri Iran, tempat jarak kekuasaan antara manajer dan karyawan biasanya sangat tinggi, sehingga karyawan tidak merasa diizinkan bertanya atau menyatakan pendapat.

Budaya organisasi yang berlaku, lanjut mereka, kerap mendahulukan hasil segera dan kinerja operasional di atas mutu hubungan dan dialog, sehingga pelatihan komunikasi atau sistem umpan balik tidak dianggap serius karena tampak memakan waktu atau tidak perlu. Hierarki yang kaku dan budaya yang hanya mengejar produktivitas itu membentuk lingkaran, yakni komunikasi dari atas ke bawah diperkuat, umpan balik dari bawah ke atas ditekan, dan komunikasi yang buruk menjadi bagian tetap dari tempat kerja.

Simpulan itu ditulis keempat penulis dalam bahasa Inggris, “Karena itu, stres komunikasi bukan sekadar akibat perilaku beberapa manajer, melainkan konsekuensi wajar dari sistem yang justru seharusnya menjalankan segala sesuatunya.” Kalimat itu mereka tempatkan sesudah uraian tentang hierarki yang kaku dan budaya yang hanya mengejar produktivitas.

Karena ketiga lapisan itu tidak bekerja sendiri-sendiri melainkan saling berjalin, para penulis menyatakan bahwa program penurun stres semestinya menyasar kecakapan pribadi, lingkungan fisik, dan interaksi tim pada waktu yang sama. Di tingkat pribadi, mereka mengusulkan lokakarya teratur tentang pesan yang jelas, percakapan yang santun, dan mendengar dengan penuh perhatian, yang dijadikan bagian dari orientasi awal maupun pengembangan keterampilan berkelanjutan, dengan dukungan pembimbingan.

Di tingkat organisasi, usulannya berupa jalur komunikasi yang jelas melalui perangkat digital, jalur pelaporan langsung, prosedur yang seragam agar informasi menyebar cepat dan benar antarbagian, serta ruang kerja yang ditata untuk mengurangi kebisingan, misalnya dengan zona tenang atau ruangan khusus untuk berbicara. Di tingkat hubungan, penyelia dan manajer menengah perlu dilatih mendengar secara aktif dan mengakui usaha stafnya, disertai rutinitas umpan balik yang ajek dan pengakuan yang berfokus pada tim.

Baca juga Cemas Finansial Mahasiswa Berujung ke Distres Psikologis

Batas dari Sebuah Kompleks Pabrik

Para penulis sendiri memagari temuannya dengan hati-hati. Penelitian ini dilakukan hanya di satu kompleks petrokimia, yang kondisi organisasi, budaya, dan manajerialnya mungkin berbeda dari tempat lain, sehingga hasilnya tidak dapat digeneralisasi ke semua tempat kerja serupa tanpa kehati-hatian. Semua pesertanya laki-laki, mencerminkan susunan tenaga kerja di kompleks itu, tetapi sekaligus mengaburkan pengalaman perempuan yang bekerja di industri serupa.

Selain itu, datanya bersandar pada penuturan para peserta sendiri, yang menurut para penulis dapat dipengaruhi ingatan, emosi sesaat, atau kecenderungan memberi jawaban yang dianggap pantas, meskipun suasana yang aman dan rahasia telah diupayakan. Naskah ini juga hanya melaporkan tahap pertama dari sebuah proyek yang lebih besar, yaitu tahap memetakan persoalan, sedangkan tahap perancangan dan penilaian program tidak dimuat di dalamnya.

Maka gambaran tentang perintah yang kabur, pembicaraan yang dipotong, dan pekerjaan yang hanya dikritik itu, menurut para penulisnya, lebih berguna untuk memahami gejala daripada untuk diberlakukan pada populasi yang lebih luas. Penilaian itu oleh keempat penulis diserahkan kepada pembaca dan peneliti berikutnya, dan yang tersisa adalah pertanyaan mereka sendiri: seberapa jauh pengalaman para pekerja dan penyelia di satu kompleks petrokimia di Iran itu dapat diterapkan di tempat lain?