FMEA di RSUD Sadikin Pariaman, Skor Manajer Naik 14 Poin

Failure Mode and Effect Analysis, disingkat FMEA, adalah cara bertanya kepada sebuah rumah sakit tentang di mana layanannya bisa gagal sebelum ada pasien yang dirugikan. Di RSUD Sadikin, Kota Pariaman, pertanyaan itu baru diajukan secara teratur pada akhir 2025. Tiga puluh orang dari jajaran direktur sampai kepala unit duduk dalam satu workshop, dan skor kompetensi mereka naik 14 poin.

Angka itu ditulis Adila Kasni Astiena, Rizanda Macmud, Rima Semiarty, Yuniar Lestari, Firdawati, Husna Yetti, Rosfita Rasyid, Ida Rahmah Burhan, Hardisman, Abdiana, Zurayya Fadilla, Nelmi Silvia, Anung Respati, dan Dyanti Oktalina dalam Competency Mentoring Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) as Effort for Early Detection of Healthcare Service Problems at RSUD Sadikin, artikel pengabdian masyarakat yang terbit di Warta Pengabdian Andalas volume 33 nomor 2 tahun 2026. Naskahnya berbahasa Inggris, ditulis tim Fakultas Kedokteran Universitas Andalas bersama dua orang dari rumah sakit itu.

Rumah sakitnya masih muda. RSUD Sadikin berkelas D dan baru tujuh tahun beroperasi, dan menurut paper belum punya mekanisme maupun pelatihan untuk mendeteksi kesalahan layanan. Telaah dokumen dan pengamatan lapangan tim menemukan obat yang tertukar, perbekalan medis esensial yang tidak ada saat dibutuhkan, dokumentasi stok yang lemah, kepatuhan jadwal kerja yang rendah, dan klaim BPJS yang terlambat sehingga pendapatan rumah sakit ikut terganggu.

Failure mode, cara sebuah layanan bisa gagal

Failure mode, atau moda kegagalan, adalah nama untuk setiap titik dalam alur kerja tempat sesuatu bisa salah. Obat yang tertukar di apotek adalah satu moda kegagalan; stok yang kosong ketika pasien datang adalah moda kegagalan lain. Maksudnya, FMEA tidak menunggu kejadian, melainkan menyusun daftar kemungkinan salah itu satu per satu, lalu melacak sebab dan akibatnya.

Bedanya begini. Kalau sebuah rumah sakit hanya mencatat insiden yang sudah terjadi, daftar yang dimilikinya adalah daftar kerugian. FMEA membuat daftar sebelum kerugian ada, sehingga yang dihitung adalah kemungkinan, bukan korban. Paper menyebut metode ini berfungsi mendefinisikan, melacak, dan menghilangkan sumber kegagalan dalam sebuah alur kerja atau proses produksi.

Yang membedakan rumah sakit dari pabrik, kata para penulis, justru ketiadaan rancangan semacam itu. Kalimat pembuka abstrak mereka, dalam bahasa Inggris, menyatakan rumah sakit tidak dirancang secara sistematis untuk mendeteksi kesalahan layanan sebagaimana produk nonkesehatan, sehingga risiko bagi keselamatan pasien meningkat. RSUD Sadikin dijadikan contoh rumah sakit yang mekanismenya belum ada.

Baca juga Ketika Kepercayaan pada Dokter Dalam Negeri Retak

Proaktif dan reaktif, sebelum dan sesudah insiden

Pendekatan reaktif, dalam bahasa paper, adalah menangani kesalahan hanya setelah kejadian tak diinginkan terjadi. Lawannya, pendekatan proaktif, mengenali potensi risiko sebelum insiden. Para penulis menyebut sebagian besar rumah sakit di Indonesia, termasuk RSUD Sadikin, masih bertumpu pada cara yang pertama dalam mengelola mutu dan keselamatan pasien.

Ada satu metode lain yang sering disangka sama, yaitu Root Cause Analysis atau RCA, analisis akar masalah. Bedanya terletak pada waktu. RCA mencari masalah dan penyebabnya setelah insiden terjadi, sementara FMEA bekerja sebelum itu. Workshop di Pariaman menonjolkan empat keunggulan FMEA: deteksi dini risiko, tindakan korektif dan preventif yang tepat, manajemen risiko yang lebih efektif, dan budaya keselamatan yang belajar terus.

Persoalan sehari-hari yang dibawa ke ruang workshop cukup konkret. Selain obat dan stok, paper menyebut ketidakramahan petugas, ketidakpatuhan pada jadwal dinas, dan ketidakmampuan teknis, yang akar sebabnya ditelusuri sampai beban kerja tinggi dan supervisi yang lemah. Di bagian keuangan, klaim yang terlambat dan klaim yang ditolak dilacak ke entri data yang telat dan koordinasi yang buruk.

Risk Priority Number, angka untuk mengurutkan bahaya

Risk Priority Number, disingkat RPN, adalah angka prioritas risiko yang menentukan moda kegagalan mana yang harus dibereskan lebih dulu. Angka itu disusun dari tiga skor: severity atau keparahan, occurrence atau seberapa sering muncul, dan detection atau seberapa mudah terdeteksi. Makin tinggi RPN, makin mendesak tindakannya.

Maksudnya, dua kesalahan yang sama-sama mungkin terjadi tidak otomatis sama mendesaknya. Obat tertukar yang jarang terjadi tetapi mematikan dan sulit ketahuan akan mendapat RPN lebih tinggi daripada antrean panjang yang sering terjadi tetapi mudah terlihat. Di workshop, peserta dilatih memberi ketiga skor itu secara logis dan menyusun tabel RPN sesuai pedoman FMEA.

Sepuluh soal pre-test dan post-test dibangun di atas empat kemampuan ini. Tiga soal menguji kemampuan mengenali moda kegagalan, dua soal menguji penentuan sebab dan akibat, tiga soal menguji perhitungan RPN, dan dua soal menguji penetapan prioritas tindakan pencegahan dan perbaikan. Semua kemampuan itu dinilai juga lewat diskusi kelompok, lembar kerja, dan rencana perbaikan yang disusun peserta.

Pre-test dan post-test, mengukur apa yang bertambah

Pre-test adalah ujian sebelum materi diberikan; post-test ujian yang sama sesudahnya. Selisih keduanya dibaca sebagai apa yang bertambah pada peserta. Sebelum workshop, rata-rata skor 30 peserta adalah 70,67 dengan simpangan baku 17,604. Sesudahnya rata-rata naik menjadi 84,67 dengan simpangan baku 14,794, dan selisih 14,00 poin itu bermakna secara statistik dengan nilai p 0,000.

Bedanya begini. Rata-rata yang naik berarti kelompok itu secara keseluruhan lebih paham; simpangan baku yang mengecil berarti jarak antara peserta yang paling paham dan paling kurang paham ikut menyempit. Paper menyimpulkan workshop efektif meningkatkan kompetensi manajerial dalam mengenali, mencegah, dan memitigasi risiko negatif di layanan kesehatan.

Kesalahpahaman yang umum adalah menganggap pengelola rumah sakit sudah pasti akrab dengan analisis risiko semacam ini. Para penulis membacanya sebaliknya. “Peningkatan pengetahuan peserta setelah pelatihan menunjukkan bahwa sebagian besar sebelumnya belum memahami metode analisis risiko proaktif, sehingga pelatihan ini sangat relevan untuk memenuhi kebutuhan peningkatan mutu,” tulis Adila Kasni Astiena, Rizanda Macmud, Rima Semiarty, Yuniar Lestari, Firdawati, Husna Yetti, Rosfita Rasyid, Ida Rahmah Burhan, Hardisman, Abdiana, Zurayya Fadilla, Nelmi Silvia, Anung Respati, dan Dyanti Oktalina dalam naskah berbahasa Inggrisnya.

Yang ikut bukan hanya manajer. Dari 30 peserta, tujuh adalah kepala unit seperti bedah, radiologi, rekam medis, gizi, kamar operasi, ICU, IGD, PONEK, dan perinatologi. Ada dua direktur, dua kepala instalasi dan subbagian, empat dokter dan apoteker, tiga sanitarian dan epidemiolog dan administrator kesehatan, empat staf pelayanan, tiga staf manajemen, dan lima mahasiswa.

Baca juga Tiga Peran Penyuluh Pertanian Padang Masih Setengah Jalan

Waste, delapan bentuk pemborosan yang disebut DOWNTIME

Waste, pemborosan, adalah istilah yang dipakai paper untuk menjelaskan dari mana kesalahan layanan bermula. Delapan bentuknya disingkat DOWNTIME: defect atau cacat, overproduction atau produksi berlebih, waiting atau menunggu, non-utilized talent atau bakat yang tak dipakai, transportation atau perpindahan, inventory atau persediaan, motion atau gerak, dan extra processing atau proses tambahan.

Contoh yang paling akrab bagi pasien adalah waiting. Paper menyebut standar nasional waktu tunggu rawat jalan dan mengutip riset di beberapa RSUD lain yang mencatat waktu tunggu melampaui 60 menit, bahkan lebih dari 180 menit. Antrean panjang, kata para penulis, menurunkan kepuasan pasien, menaikkan biaya, dan menambah stres kerja petugas.

Kerangka pikir pengabdian ini merangkai semuanya menjadi satu rantai: pemborosan menurunkan efisiensi dan mutu, kesalahan layanan yang lahir darinya merugikan keselamatan pasien dan reputasi rumah sakit, FMEA masuk sebagai alat proaktif, kompetensi manajerial menjadi kunci, dan hasil yang diharapkan adalah perbaikan mutu yang berkelanjutan. Contoh DOWNTIME tadi meleset kalau dibaca sebagai temuan; di paper ini, waste adalah latar, bukan yang diukur.

Validitas konstruk, kuesioner yang belum diuji

Validitas konstruk adalah bukti bahwa sebuah kuesioner benar-benar mengukur konsep yang dimaksud, dan reliabilitas adalah bukti bahwa hasilnya konsisten bila diulang. Keduanya tidak diuji di sini. Para penulis menulis sendiri keterbatasan itu: validitas isi hanya ditimbang lewat kepakaran tim, dengan alasan rumah sakit kelas D punya tim manajemen terbatas yang seluruhnya sudah ikut kegiatan.

Batas lainnya ada pada apa yang diukur. Dari enam elemen kompetensi, lima dinyatakan tuntas, dan artikel ini membatasi diri pada elemen kelima, yakni penilaian kompetensi. Elemen keenam, efektivitas tindakan mitigasi risiko di lapangan, belum diukur karena memerlukan penilaian lanjutan, alat ukur baru, persetujuan administratif, sumber daya, dan kerja sama lintas unit. Skor yang naik belum berarti kesalahan yang turun.

Baca juga RPJMD Rajin Menulis Target, Hemat Menulis Capaian Lalu

Beberapa hal di dalam naskah bisa diperiksa langsung oleh pembaca. Jadwal evaluasi lanjutan muncul dalam tiga versi: abstrak menyebut 3, 6, dan 9 bulan; bagian pembahasan menyebut 3, 6, 9, 12, dan 24 bulan; bagian hasil dan simpulan menyebut dua bulan. Waktu pelaksanaan ditulis Oktober sampai November 2025 di abstrak, tetapi bagian hasil hanya menyebut 5 November 2025.

Nama rumah sakit pun berganti-ganti. Ia ditulis RSUD Sadikin, RSUD Dr. Sadikin, Sadikin District Hospital, lalu di bagian pembahasan dan simpulan menjadi Hospital “X” dan RSUD “X”. Kelasnya disebut Class D di satu tempat dan Type D di tempat lain. Baris keempat Tabel 1 tertulis dalam bahasa Indonesia di tengah naskah berbahasa Inggris, dan judul berkasnya diawali kata Laporan Kemajuan II.

Ada pula angka yang layak ditimbang bersama. Kalimat bahwa sebagian besar peserta sebelumnya belum memahami metode ini berdampingan dengan rata-rata pre-test 70,67 dari skala 100. Simpangan baku selisih, 14,004, hanya muncul di abstrak dan tidak ada di Tabel 4. Peserta ditargetkan manajemen, tetapi lima dari 30 orang tercatat sebagai mahasiswa. Tidak satu pun catatan ini membatalkan kenaikan 14 poin itu, tetapi semuanya ada di naskah yang sama.

FMEA pada akhirnya adalah daftar kemungkinan gagal yang disusun sebelum kegagalan terjadi, dan 14 poin di Pariaman hanya mengukur seberapa baik 30 orang bisa menyusun daftar itu. Apakah obat yang tertukar dan klaim yang terlambat benar-benar berkurang, paper menyerahkannya pada proyek perbaikan di tiap unit yang baru akan dievaluasi kemudian. Sampai di situ batas istilahnya: FMEA mengurutkan bahaya, tidak menghapusnya.