Manajer Satu Perusahaan Jepang yang Ikut Atur Anggaran Lebih Puas

Lembar anggaran sebuah departemen dan tubuh yang terlalu letih untuk menuntaskan pekerjaan tampak berada di dua dunia yang tidak saling menyapa. Yang pertama adalah urusan angka dan pembagian uang, yang kedua urusan kesehatan. Survei terhadap 256 manajer menengah di satu perusahaan manufaktur besar Jepang menemukan bahwa keduanya ternyata bertemu, meski tidak lewat jalan yang lurus.

Manajer yang merasa lebih dilibatkan dalam menyusun anggaran cenderung menilai cara perusahaannya mengambil keputusan lebih adil, dan juga merasa lebih menyatu dengan perusahaan. Kedua perasaan itu berjalan seiring dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kepuasan kerja, pada gilirannya, berjalan seiring dengan pekerjaan yang lebih jarang terganggu oleh masalah kesehatan.

Temuan itu dilaporkan Berend van der Kolk dan Martijn Schoute dari School of Business and Economics, Vrije Universiteit Amsterdam, Belanda, bersama Makoto Kuroki dari Yokohama City University, Jepang. Artikel mereka berjudul Participative budgeting, job satisfaction, and presenteeism: survey evidence from middle managers dan terbit di jurnal BMC Public Health volume 26 tahun 2026.

Di Meja Anggaran, Para Manajer yang Terjepit

Manajer menengah bekerja di antara dua lantai. Di atas mereka ada pimpinan senior yang menetapkan arah, di bawah mereka ada staf yang harus diawasi. Para peneliti menulis bahwa kelompok ini kerap menanggung beban kerja yang sangat tinggi, dan merujuk riset terdahulu yang menyebut manajer menengah jauh lebih mungkin bekerja berlebihan dibanding kelompok pekerjaan lain.

Angka yang mereka kutip memperlihatkan seberapa berat beban itu. Survei Capterra pada 2023 mencatat 71 persen manajer menengah kadang atau selalu merasa stres, kewalahan, atau kelelahan di tempat kerja. Di sisi lain, Microsoft Work Trend Index 2022 terhadap 20.000 profesional di sebelas negara menemukan 53 persen manajer yang disurvei mengalami kelelahan kerja.

Penganggaran partisipatif, pokok bahasan paper ini, berarti sejauh mana seorang manajer dilibatkan dalam memutuskan bagaimana dan ke mana sumber daya dibagikan. Para peneliti memilihnya karena kendali atas sumber daya adalah inti wewenang seorang manajer menengah. Riset terdahulu yang mereka rujuk lebih banyak menilai pengaruhnya pada kinerja, bukan pada kesejahteraan.

Survei berlangsung 18 November sampai 13 Desember 2019 di sebuah perusahaan manufaktur yang tercatat di bursa dan berkantor pusat di Jepang, yang dalam paper diberi nama samaran Largetech. Perusahaan itu punya lebih dari 30.000 karyawan di seluruh dunia, tetapi yang disurvei hanya manajer departemen di anak perusahaannya di Jepang.

Dari 506 manajer yang bekerja di sana pada November 2019, sebanyak 256 mengembalikan jawaban yang bisa dipakai, atau 50,59 persen. Rata-rata usia mereka 51,7 tahun dengan masa kerja rata-rata 26,1 tahun. Hampir semuanya laki-laki, yakni 228 dari 239 orang yang mengisi pertanyaan jenis kelamin, atau 95,40 persen.

Seberapa jauh mereka merasa ikut menyusun anggaran? Pada skala 1 sampai 7, rata-ratanya 4,36. Pernyataan “saya dilibatkan dalam menyusun semua bagian anggaran saya” meraih rata-rata 4,74, sedangkan pernyataan “anggaran saya belum final sampai saya puas” hanya 3,79. Adapun pernyataan “pendapat saya adalah faktor penting dalam menyusun anggaran saya” meraih rata-rata 4,56.

Baca juga Pekerja Malam Bristol: 85 Persen Tetap Masuk Kerja saat Sakit

Di Tubuh Pekerja, Kerja yang Terganggu Kesehatan

Sisi kedua cerita ini punya nama yang jarang terdengar: presenteeism. Para peneliti memakainya untuk keadaan ketika pekerja tetap berada di pekerjaannya, tetapi karena sakit atau kondisi kesehatan lain, tidak bisa bekerja sepenuhnya. Singkatnya, produktivitas yang hilang karena urusan kesehatan, bukan karena malas atau absen.

Kerugiannya tidak kecil. Paper ini mengutip perkiraan Deloitte bahwa di Inggris saja, biaya presenteeism mencapai 24 miliar pound sterling setiap tahun. Para peneliti juga merujuk tinjauan literatur yang menyimpulkan bahwa kondisi kesehatan berhubungan dengan hilangnya produktivitas di tempat kerja, meski besaran uangnya belum bisa dipastikan.

Dalam survei ini, presenteeism diukur lewat enam pertanyaan tentang seberapa jauh kesehatan fisik atau mental mengganggu pekerjaan selama sebulan terakhir, pada skala 1 sampai 4. Rata-rata keseluruhannya 1,72. Butir dengan skor tertinggi adalah sulit menghadapi stres pekerjaan, rata-rata 1,98, sementara rasa cemas tidak mampu menyelesaikan pekerjaan berada paling rendah, 1,48.

Di antara keduanya, ketidakmampuan menuntaskan tugas yang sulit dan ketidakmampuan fokus pada target kerja sama-sama mencatat rata-rata 1,80. Tidak ada kegembiraan dalam bekerja berada di angka 1,68, dan tenaga yang tidak cukup untuk semua tugas di angka 1,56. Para manajer juga menilai kesehatan mereka sendiri dengan rata-rata 3,45 pada skala 1 sampai 5.

Kepuasan kerja, yang kelak menjadi jembatan antara dua sisi ini, diukur dengan tiga pernyataan pada skala 1 sampai 4. Rata-ratanya 2,98. Puas dengan tempat kerja meraih 3,00, puas dengan pekerjaan 2,97, dan puas karena pekerjaan memungkinkan kemampuan berkembang 2,96.

Jalan Pertama Melalui Rasa Adil

Jembatan pertama yang diuji adalah keadilan prosedural, yakni seberapa adil para manajer menilai cara perusahaan mengambil keputusan, terutama keputusan yang menyangkut departemen mereka. Para peneliti menduga keterlibatan dalam anggaran membuat proses terasa lebih adil, karena manajer jadi lebih paham alasan di balik keputusan anggaran. Dugaan itu didukung data. Dalam model para peneliti, penganggaran partisipatif berhubungan positif dengan keadilan prosedural, dengan koefisien 0,19. Keadilan prosedural kemudian berhubungan positif dengan kepuasan kerja, dengan koefisien 0,39. Keduanya signifikan secara statistik pada taraf 0,01 menurut tabel hasil paper.

Rinciannya per butir beragam. Pada skala 1 sampai 4, rata-rata keadilan prosedural 2,66. Butir tertinggi adalah kesempatan menyampaikan pendapat atau keberatan bila sebuah keputusan tidak berjalan baik, 2,94. Butir terendah adalah pandangan semua pihak yang terdampak didengar sebelum keputusan diambil, 2,29.

Pada butir lain, keputusan yang didasarkan pada informasi akurat mencatat 2,86, dan kesempatan meminta penjelasan tambahan 2,85. Keputusan yang konsisten mencatat 2,65, pengumpulan pendapat sesudah keputusan dijalankan 2,52, dan keikutsertaan semua pihak yang terdampak dalam keputusan 2,49. Saat menyusun dugaannya, para peneliti juga mencatat bahwa partisipasi yang semu, tanpa pengaruh nyata pada anggaran akhir, bisa mengurangi rasa adil, meski keterlibatan dalam anggaran umumnya dinilai memperkuatnya.

Baca juga Pengusaha Kecil Lagos: Kendali Kerja Baik, Depresi Lebih Jarang

Jalan Kedua Melalui Rasa Menyatu

Jembatan kedua adalah identifikasi organisasi, yaitu seberapa kuat seorang manajer merasa dirinya bagian dari perusahaan. Menurut para peneliti, ikut serta dalam proses sepenting anggaran memberi isyarat kepada manajer bahwa ia anggota yang dihargai, dan isyarat itu memperkuat rasa memiliki terhadap perusahaan. Pada jalan kedua ini, penganggaran partisipatif juga berhubungan positif dengan identifikasi organisasi, dengan koefisien 0,19. Identifikasi organisasi kemudian berhubungan positif dengan kepuasan kerja, dengan koefisien 0,28. Seperti pada jalan pertama, keduanya signifikan pada taraf 0,01.

Rata-rata identifikasi organisasi 3,84 pada skala 1 sampai 5. Butir tertinggi adalah rasa malu bila media memberitakan kritik terhadap perusahaan, rata-rata 4,11. Butir terendah adalah anggapan bahwa keberhasilan perusahaan adalah keberhasilan pribadi, 3,61. Di sisi lain, rasa ingin tahu tentang pendapat orang lain atas perusahaan mencatat 3,89.

Dua butir lain berbicara tentang perasaan yang lebih pribadi. Kritik terhadap perusahaan terasa sebagai hinaan pribadi dengan rata-rata 3,77, dan pujian terhadap perusahaan terasa sebagai pujian pribadi dengan rata-rata 3,84. Menurut para peneliti, hasil pada kedua jalan ini menunjukkan bahwa makin kuat hubungan dengan perusahaan yang dirasakan para manajer, makin puas pula mereka dengan pekerjaannya.

Yang Tersambung Lewat Perantara

Mata rantai terakhir menghubungkan kepuasan kerja dengan presenteeism. Setelah status kesehatan para manajer diperhitungkan, kepuasan kerja berhubungan negatif dengan presenteeism, dengan koefisien minus 0,14. Status kesehatan sendiri juga berhubungan negatif dengan presenteeism, dengan koefisien minus 0,20. Para peneliti membaca hasil itu sebagai tanda bahwa manajer yang lebih puas dengan pekerjaannya lebih kecil kemungkinannya bekerja dalam keadaan terganggu kesehatan. Menurut mereka, hasil ini mengisyaratkan karyawan yang puas lebih mungkin mengambil waktu istirahat saat sakit, ketimbang tetap hadir dengan produktivitas yang menurun.

Jika jalurnya dirangkai dari awal sampai akhir, penganggaran partisipatif punya efek tidak langsung yang positif pada kepuasan kerja, dengan koefisien 0,13, dan efek tidak langsung yang negatif pada presenteeism, dengan koefisien minus 0,02. Keadilan prosedural dan identifikasi organisasi masing-masing juga punya efek tidak langsung pada presenteeism, yakni minus 0,05 dan minus 0,04.

Menurut para peneliti, kelima dugaan yang mereka ajukan didukung oleh data. Dalam kesimpulannya, Berend van der Kolk dan rekan menulis, “Penganggaran partisipatif dan kepuasan kerja yang lebih tinggi tidak hanya bermanfaat bagi karyawan itu sendiri, tetapi juga bagi organisasi tempat mereka bekerja,” sebagaimana diterjemahkan dari bahasa Inggris. Mereka bersandar pada riset terdahulu yang menyebut kesejahteraan dan produktivitas berhubungan kuat.

Baca juga Urusan Kantor yang Terbawa Pulang Mengusik Hubungan Ayah Baru

Yang Tidak Tersambung Langsung

Di sisi lain, sejumlah garis lurus justru tidak muncul. Korelasi antara penganggaran partisipatif dan presenteeism tidak signifikan. Ketika para peneliti menambahkan jalur langsung dari penganggaran partisipatif ke kepuasan kerja, jalur itu juga tidak signifikan begitu jalan melalui rasa adil dan rasa menyatu sudah dimasukkan ke dalam model.

Pada kasus kedua, keadilan prosedural dan identifikasi organisasi tidak berhubungan signifikan secara langsung dengan presenteeism, baik ketika jalur langsung itu ditambahkan maupun ketika menggantikan jalur lewat kepuasan kerja. Menurut para peneliti, hasil untuk hubungan-hubungan lain dalam kedua model itu tetap mirip dengan analisis utama.

Para peneliti juga mengakui batas penelitiannya. Data dikumpulkan satu kali, sehingga tidak bisa dipakai untuk menyimpulkan arah hubungan, dan mereka menyarankan survei berulang dari waktu ke waktu. Bias karena semua jawaban berasal dari satu cara pengukuran, atau karena sebagian manajer tidak menjawab, juga mungkin ada, meski pedoman untuk menekannya sudah diikuti.

Model mereka hanya menguji hubungan garis lurus. Untuk identifikasi organisasi, Berend van der Kolk dan rekan menulis bahwa “mengidentifikasi diri terlalu kuat dengan sebuah organisasi bisa mengorbankan kesejahteraan kerja dan bahkan mungkin berujung pada komitmen yang berlebihan,” dalam terjemahan dari bahasa Inggris. Status kesehatan pun belum dibedakan menurut jenis penyakit, dan bentuk partisipasi selain anggaran bisa memberi hasil lain.

Dalam kesimpulannya, para peneliti menyebut studi mereka membantu memahami hubungan yang rumit antara pilihan rancangan pekerjaan dan kesejahteraan kerja, dengan menyoroti dua aspek hubungan karyawan dengan organisasi, yakni keadilan prosedural dan identifikasi organisasi. Mereka berharap temuan itu dapat menjadi bahan bagi intervensi dan kebijakan yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan kerja di dalam organisasi.